11 management skills om heden ten dage een goede leider te zijn

Nu de directe beproevingen als gevolg van de pandemie, zijn afgenomen, zullen managers succesvol moeten kunnen zijn in een aanzienlijk veranderde wereld van werk: een wereld waarin remote werken, hybride en flexibele werkomgevingen de hoekstenen zullen vormen van het 'nieuwe normaal'.
 

Emotionele intelligentie is misschien wel de meest cruciale van alle management skills die leidinggevenden nodig hebben in de nieuwe werksituatie. 

 

Emotionele intelligentie (ook wel EQ of EI genoemd) is het vermogen om onze emoties te beheersen, waardoor we beter kunnen omgaan met crisissituaties. Ons EQ zorgt er ook voor dat we de emoties van anderen kunnen waarderen en begrijpen. 

 

Leidinggevenden moeten altijd streven naar het nemen van de beste beslissingen en het opbouwen van de best mogelijke relaties. Daarbij zullen de sociale en emotionele vaardigheden waaruit ons EQ bestaat van cruciaal belang zijn.

 

Emotioneel intelligente leidinggevenden hebben een sterk begrip van hun eigen emoties en die van anderen, en hebben tevens het vermogen om daar goed mee om te gaan. 

 

Bij de meest effectieve managers is er dus een nauw verband tussen emotionele intelligentie, empathie en mededogen. Dit betekent niet dat zij 'soft’ of gemakkelijk zijn. Het gaat over eigenschappen als zelfbewustzijn, zelfcompassie en het vermogen om uzelf in de schoenen van iemand anders te verplaatsen.
 

Zelfbewustzijn is gekoppeld aan EQ en wordt door het Merriam-Webster woordenboek gedefinieerd als ‘een bewustzijn van de eigen persoonlijkheid of individualiteit’. Organisatiepsycholoog en onderzoeker Tasha Eurich gaat nog verder en identificeerde twee brede categorieën van zelfbewustzijn, namelijk: intern en extern.    

 

Intern zelfbewustzijn richt zich op hoe duidelijk we onze eigen passies, waarden en ambities zien, alsook onze impact op anderen. Extern zelfbewustzijn is dan onze perceptie van hoe andere mensen ons zien. 

 

Eurich benadrukt dat het belangrijk is dat leidinggevenden actief werken aan het ontwikkelen van beide soorten zelfbewustzijn.

 

De sleutel tot het ontwikkelen van dat zelfbewustzijn, is door er een gewoonte van te maken om regelmatig aan mindfulness en zelfreflectie te doen. Routinematig de tijd nemen om na te denken over vaardigheden, sterktes, zwaktes en gedragspatronen, en hoe deze door anderen kunnen worden waargenomen stelt leidinggevenden in staat om beter het verschil te zien tussen hun eigen perceptie van een situatie en de situatie zoals die objectief gezien is. 

 

Reflecteren helpt ook om betere kritische denkvaardigheden te ontwikkelen en om nauwkeuriger vast te stellen wat medewerkers nodig hebben. Beide zullen cruciaal zijn in de nieuwe werksituatie. 
 

De afgelopen maanden moesten leidinggevenden zich bijna dagelijks aanpassen en nieuwe uitdagingen aangaan. Zo lieten we bijvoorbeeld het volledige personeelsbestand plots overschakelen op remote werken. Het is dus belangrijk dat we ons snel kunnen aanpassen en dat we over de nodige vaardigheden beschikken om dat te doen.

Ook in dit nieuwe tijdperk van werk zullen we op deze manier moeten blijven werken, als reactie op nieuwe veranderingen en onzekerheden die onvermijdelijk de kop zullen opsteken. 

 

Een flexibele en aanpasbare aanpak volgen is belangrijk, waarbij flexibel denken wordt gecombineerd met een goede planning voor de toekomst. Bijvoorbeeld: meerdere plannen opstellen om doelstellingen te bereiken, zodat uw organisatie, onder welke omstandigheden dan ook, altijd over meerdere mogelijke oplossingen beschikt. Neem nu de stappen om noodplannen op te stellen én wees er ook klaar voor om deze snel, indien nodig, in een geheel andere richting te draaien.

 

De meest succesvolle en bekwame managers in dit opkomende nieuwe tijdperk van werk zullen in veel opzichten diegenen zijn die het vertrouwen en de overtuiging hebben om plannen om te gooien en waar nodig een vlotte aanpak te hanteren, en daarnaast ook over de mechanismen beschikken om de nodige wijzigingen snel door te voeren.
 

Wanneer er zo’n enorme gebeurtenis als Covid-19 plaatsvindt en mensen bezorgd, angstig en bang zijn, kijken zij naar hun leidinggevende voor antwoorden. Antwoorden die managers niet altijd hadden. Maar er was geen ruimte om u te verstoppen. U moest er staan. 

 

De sleutel is om regelmatig te communiceren en richting te geven op een duidelijke, eerlijke, authentieke en nederige manier. Zo geeft u mensen zowel begeleiding als geruststelling, zelfs als die geruststelling moeilijk te geven is.

 

Als leidinggevende zult u ook uw communicatie moeten aanpassen aan het nieuwe tijdperk van de 'hybride teams', wanneer sommige van uw medewerkers op kantoor aanwezig zijn en anderen remote werken. U zult duidelijke en eerlijke communicatielijnen moeten onderhouden met beide groepen medewerkers, zodat elk teamlid zich even betrokken voelt.
 

Uit een review van 145 academische studies bleek dat een overvloed aan middelen ons aanmoedigt om alleen de gemakkelijkst beschikbare oplossingen voor problemen aan te dragen, waar schaarste juist de neiging heeft om de meest vernieuwende oplossingen voor problemen te vinden. 

 

Dit is zeker een punt dat van groot belang is geweest bij de coronacrisis. Bijvoorbeeld, de toegenomen vraag naar ventilatoren, beschermingsmiddelen en ontsmettingsgel heeft ertoe geleid dat organisaties uit allerlei sectoren, vaak onverwachte, oplossingen bedachten. We hebben bijvoorbeeld Formule 1-technici gezien die ademhalingshulpmiddelen maakten en brouwers die ontsmettingsgel produceerden.

 

Deze vindingrijkheid ontstond te midden van de pandemie vanwege de dringende noodzaak eraan, en bij de overgang naar het post-COVID-19-tijdperk zal het vermogen om uitdagingen creatief aan te pakken, out of the box te denken en nieuwe innovaties aan te sturen zeer noodzakelijk blijven. Dit zal nog meer het geval zijn naarmate het tempo van de digitalisering toeneemt en de eisen en verwachtingen van klanten sneller veranderen dan ooit tevoren.

 

Een van de belangrijkste lessen van de afgelopen maanden is dat leidinggevenden er niet op kunnen vertrouwen dat ze de dingen altijd kunnen doen zoals ze altijd gedaan hebben. Zelfs als ze zelf niet proactief innoveren, zullen veranderende omstandigheden en behoeften het uiteindelijk noodzakelijk maken. Nu zou de tijd kunnen zijn om een nieuwe weg in te slaan, misschien een waarvan u een paar weken geleden nog dacht dat uw bedrijf die nooit zou nemen.
 

Van alle management skills is kritisch denken nauw verwant met het bovenstaande punt over creativiteit en probleemoplossing. 

 

Kritisch denken zal absoluut noodzakelijk zijn in dit nieuwe tijdperk van werken, om de eenvoudige reden dat de nieuwe en onbekende omstandigheden waarmee we worden geconfronteerd waarschijnlijk ook wel nieuwe uitdagingen met zich mee zullen brengen.

 

Maar wat is kritisch denken? In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, betekent de term 'kritisch denken' niet hetzelfde als intelligentie, hoewel intelligentie wel een onderdeel is van kritisch denken. 

 

In een artikel verschenen in Entrepreneur definieerde Shawn Doyle (zaakvoerder van New Light Learning and Development Inc.) kritisch denken als ‘nadenken over hoe je denkt’. Hij noemde vervolgens een aantal stappen die we allemaal kunnen nemen om onze vaardigheden op het gebied van kritisch denken te ontwikkelen, waaronder het volgen van virtuele of online lessen, niet bang zijn om veronderstellingen in twijfel te trekken en teamleden te leren hoe ze kritischer en objectiever kunnen denken.

 

Het is belangrijk je eigen denkpatronen regelmatig aan de kaak te stellen. Door kritisch na te denken, en elk denkbaar leiderschapsprobleem vanuit meerdere invalshoeken te onderzoeken, stellen we onszelf beter in staat de juiste oplossingen te bedenken.
 

Als er één belangrijke verandering is die de coronapandemie heeft veroorzaakt in de wereld van werk, is het wel de toename in het werken op afstand. Later in de crisis zagen we ook de introductie van hybride teams, waarbij sommige medewerkers op kantoor werkten en anderen thuis. Een van de belangrijkste managementvaardigheden is het managen op een inclusieve manier, zodat elk lid van het team het gevoel heeft waardevol te zijn.

 

Inclusieve leidinggevenden zijn meestal degenen die een overtuigende visie bieden die diversiteit van denken inspireert. Ze tonen ook een hoge mate van empathie, het accepteren - zonder vooroordeel - van iedereen en het vermogen om naar de meningen van verschillende groepen te luisteren.

 

Onvoldoende inclusief leiderschap kan een belemmering vormen voor innovatie. Het is belangrijk voor leidinggevenden om een inclusieve aanpak te volgen om het 'groepsdenken', dat zo schadelijk kan zijn voor de besluitvorming van de organisatie, te helpen vermijden en om de kans op onbewuste vooroordelen te minimaliseren bij het werven, selecteren en het behouden van talent.
 

Alistair Cox, CEO van Hays heeft gezegd: “Niets wat ik op school had kunnen leren, had me ooit kunnen voorbereiden op de afgelopen periode. Hoewel deze maanden ongetwijfeld enkele van de meest uitdagende van mijn carrière zijn geweest, waren ze ook enkele van de meest waardevolle in termen van lessen die ik eruit kon leren”. 

 

De coronacrisis heeft zeker de aandacht gevestigd op het belang van levenslang leren, ongeacht het aantal jaren dat men in dienst is. 

 

De beste leidinggevenden zijn diegene die toegewijd zijn aan hun eigen levenslang leren en het modelleren van dat leergedrag binnen hun organisatie. De sleutel daartoe is het aanmoedigen van uw medewerkers om een groeimindset te ontwikkelen, waarbij ze altijd op zoek zijn naar nieuwe mogelijkheden om hun vaardigheden uit te breiden. 

 

Wees dus een rolmodel en zet u in voor levenslang leren. Zoals Cox zegt: “Ik ben er sterk van overtuigd dat u nooit te hooggeplaatst of te oud bent om iets nieuws te leren. In feite zijn de beste leidinggevenden die ik ken degenen die altijd nieuwe dingen leren, altijd aan het lezen zijn of aan het onderzoeken zijn en bovenal altijd van hun eigen ontwikkeling een persoonlijke prioriteit maken. Deze mensen leiden meestal goed presterende bedrijven. En dat is geen toeval. Ik geloof dat, als de leider van een bedrijf belang hecht aan zijn eigen leren, we dat over het algemeen ook herkennen binnen zijn hele personeelsbestand. En dat kan alleen maar leiden tot goede dingen." 
 

Het vermogen om goed doordachte, berekende risico's te nemen is altijd al een belangrijk onderdeel van leiderschap geweest. Niet te verwarren met het nemen van echt roekeloze risico's waarbij een hoog risico wordt gecombineerd met een lage potentiële beloning. 

In dit nieuwe tijdperk van werk is deze management skill zo mogelijk nog belangrijker geworden. Dit is tenslotte een tijd van grote onzekerheid en voortdurende evolutie in het zakelijke landschap. Leidinggevenden moeten bereid zijn om kansen te grijpen wanneer ze zich voordoen, wat altijd risico’s met zich meebrengt.

 

Om het nemen van risico's een effectief onderdeel van uw eigen leiderschapsstrategie te maken, moet u eerst een duidelijk doel en een duidelijke visie hebben. Verzamel ook alle informatie die u nodig heeft om het risico van een bepaalde actie in te schatten.

Tevens is het van cruciaal belang om de kosten van de specifieke actie af te wegen in verhouding tot uw middelen, en om de potentiële positieve en negatieve resultaten van het nemen van dat risico te evalueren.
 

Een positieve en proactieve houding ten opzichte van de omstandigheden waarin u zich als leidinggevende bevindt is belangrijk.
 

Zelfs de meest effectieve leidinggevende kan niet enkel successen ervaren in zijn leven en carrière. De realiteit is dat u als leidinggevende van tijd tot tijd met tegenslagen te maken zult krijgen, en om deze teleurstellingen te overwinnen, moet u persoonlijke veerkracht opbouwen. 

 

De IMD beschrijft veerkrachtige leidinggevenden als leidinggevenden met “het vermogen om hun energieniveau op peil te houden wanneer ze onder druk staan, om ontwrichtende veranderingen het hoofd te bieden en om zich aan te passen. Ze stuiteren terug van tegenslagen. Ze overwinnen ook grote moeilijkheden zonder disfunctioneel gedrag te vertonen of anderen te schaden."  

 

De turbulentie waar veel organisaties mee te maken hebben gehad tijdens de coronacrisis heeft alleen maar onderstreept hoe belangrijk het is dat leidinggevenden goed kunnen functioneren onder druk. Een veerkrachtige leidinggevende ziet in elke mislukking een kans, pakt hindernissen aan en heeft een groot vermogen om kracht te putten uit zichzelf voor de meest uitdagende momenten in hun leven en werk.
 

Het is ook cruciaal te beseffen dat te midden van al het andere wat ons maakt tot wat we zijn als leidinggevenden we uiteindelijk ook mensen zijn. Succesvol zakendoen draait allemaal om menselijke verbondenheid. Uw aanpak als leidinggevende mag dus niet koud en onpersoonlijk zijn. Het moet menselijk en authentiek aanvoelen.  

 

Waarom is het besef van dit alles zo belangrijk in de nieuwe werksituatie? 

 

De redenen daartoe zijn eenvoudig: ondanks dat iedereen tegenwoordig, in de huidige technologische wereld, met alles en iedereen verbonden is, lijken we het gevaar te lopen het gevoel van menselijke verbondenheid te verliezen.  

Er zijn aanwijzingen dat een vijfde van de Britse bevolking eenzaamheid ervaart, en dat 40 procent van de medewerkers zich geïsoleerd voelt op het werk. En de recente tendens om vanuit huis te werken zal dit gevoel niet verminderen.

 

Het herstellen van de authenticiteit en een gevoel van menselijke verbondenheid moet daarom de komende tijd een van de belangrijkste prioriteiten zijn voor leidinggevenden. Zoals Capgemini het omschrijft: “Het belangrijkste doel van authentiek leiderschap is het ontwikkelen van een gevoel van verbondenheid, gedeelde waarden en succes. Dit zijn allemaal aspecten die gemakkelijk kunnen verdwijnen in de moderne, virtuele werkomgeving." 

 

Leidinggevenden moeten niet bang zijn om hun kwetsbaarheid te tonen. Wanneer u open communiceert met uw medewerkers over uw gevoelens, zorgen en doelen kan dit u helpen om een belangrijk voorbeeld van eerlijkheid en vertrouwen te stellen.

 

Door kwetsbaar genoeg te zijn om toe te geven dat u niet alle antwoorden op een bepaald probleem hebt, kunt u ook ruimte creëren voor andere leden van het team om feedback en ideeën te geven. En zoals eerder vermeld, zijn feedback en ideeën cruciaal in dit nieuwe tijdperk van werken. 

 

Wanneer u zich ‘kwetsbaar’/ open opstelt, komt u bij uw medewerkers over als iemand die aanspreekbaar is, terwijl u hen tegelijkertijd duidelijk maakt dat het oké is om hun authentieke zelf te zijn.
 

Alle bovengenoemde kwaliteiten zijn natuurlijk altijd al cruciaal geweest als het gaat om goede management skills. Toch zijn ze aantoonbaar belangrijker geworden in deze nieuwe werksituatie, waarin al zoveel is veranderd. 

 

Houd er dus rekening mee dat het niet alleen de bovenstaande vaardigheden zijn die u in de komende maanden en jaren een betere leidinggevende zullen maken, maar ook het vermogen om verschillende stijlen van leiderschap aan te nemen wanneer dat nodig is.

 

Lees hier hoe u uw team motiveert of hoe u herkent wanneer medewerkers op zoek zijn naar een andere baan.