Employee experience above all

Leestijd: 13 minuten | Verschenen in de Hays Journal 15

Veel bedrijven steken een hoop tijd en geld in het vergroten van de betrokkenheid van hun personeel. En hoewel het belang daarvan niet onderschat mag worden - volgens Deloitte's Global Human Capital Trends-rapport uit 2017 stond het ook dat jaar hoog op de prioriteitenlijstjes - zijn bedrijven zich er steeds meer van bewust dat het maar één stap verwijderd is van het grotere doel: zoveel mogelijk uit hun werknemers halen. In het rapport werd geconcludeerd dat 80 procent van de leidinggevenden de ‘employee experience’ zeer belangrijk of belangrijk vindt. Betrokkenheid vormt nog steeds de kern van deze nieuwe, holistische aanpak, maar er wordt ook aandacht geschonken aan de bedrijfscultuur en het performancemanagement.

Hoe kan deze allesomvattende strategie efficiënt worden doorgevoerd?

Of het nu gaat om een pot boetseerklei die werknemers onverwacht op hun bureau vinden (inclusief instructies voor het maken van een model van zichzelf om te delen op de Instagram account van het bedrijf), of het vervangen van jaarlijkse beoordelingen door It’s You Time (managers houden voortdurend gesprekken met hun werknemers), het gaat er op de werkvloer van vooraanstaand digital agency Wunderman niet doorsnee aan toe.

Sterker nog, alles wat vroeger saai HR-beleid was, is nu veel meer een activiteit. Als het personeel een training volgt, is de afspraak bijvoorbeeld dat iedereen zich houdt aan de 30/60-regel: de opgedane kennis binnen 30 dagen toepassen en binnen 60 dagen met ten minste een collega delen. 

Voor CEO Pip Hulbert is dit veel meer dan een leuke HR-gimmick. Ze geeft de medewerkers wat ze willen: dat werk zoveel mogelijk een ‘experience’ wordt. "Beleving is een heel belangrijk begrip," zegt ze. "Het is een bedrijfsfilosofie. Werk is zo'n groot deel van het leven; wij zijn van mening dat het plezier moet opleveren. We willen niet dat werk iets is dat je alleen maar ‘doet’, je moet het ook kunnen ‘voelen’."

Is dit het echte werk?

Voor HR-directeuren, die al jarenlang trachten om de bedrijfstop te overtuigen van het nut van employee engagement, kan dit aanvoelen als een nieuwe uitdaging. Maar terwijl 'engagement' altijd klonk als een onvolledig containerbegrip, is er een groeiende consensus dat het concept 'employee experience' preciezer en bruikbaarder is en dat 2018 het jaar wordt waarin meer bedrijven er goed aan zouden doen van het een op het ander over te stappen.

"Beleving is nog steeds een modewoord," beaamt Yves Duhaldeborde, directeur Talent and Rewards bij Willis Tower Watson. "Maar het is ook een belangrijke graadmeter. Dat het nu zo populair is, wil zeggen dat het steeds moeilijker is geworden om talent aan te trekken en vast te houden, en dat werkgevers nu 'iets anders' moet bieden dat eruit springt en inspirerend is." Hij gaat verder: "Hoewel de ‘experience’ er altijd is geweest, hoefde men er niet altijd bewust aandacht aan te schenken. Nu is dat anders, nu moet dat wel.”

Beleving deed min of meer zijn intrede in 2015 toen Airbnb, onder aanzienlijke media-aandacht, aankondigde dat het een mondiaal directeur Employee Experience had aangesteld. Volgens onderzoek van Charles Rogel, senior consultant en vice-president Product Development bij DecisionWise, waren er in november 2016 1.850 LinkedIn-leden met de titel 'employee experience' in hun functieomschrijving. Daarnaast werd de term in 2222 vacatures genoemd. Inmiddels hebben ook bedrijven als Adidas, Facebook, GE, L'Oréal, LinkedIn, Nationwide, Ralph Lauren en Sky employee experience-functies in hun HR-structuur opgenomen. Zelfs de grootste winkel ter wereld - Harrods, waar de beleving van de klant doorgaans het enige is dat telt – heeft met Niall Ryan Jones nu een hoofd Employee Experience. Dit tekent de omvang van de verandering. De interne beleving van medewerkers moet even belangrijk zijn als de klantervaring.

Olga Aristova is HR-directeur Rusland voor cosmeticabedrijf Oriflame, dat de benadering van de werknemer als klant heeft omarmd. Dat komt ook tot uiting in hoe betrokkenheid binnen de onderneming gemeten wordt.

"We hebben onlangs Net Promotor Scores voor werknemers geïntroduceerd, om te kijken of ze ons als werkplek zouden aanraden," legt Aristova uit. "We stellen verschillende vragen om die resultaten te meten, zodat we kunnen vaststellen waar ze minder tevreden over zijn.

"Wellbeing is onderdeel van onze bedrijfsstrategie. We willen dat onze klanten zich steeds beter voelen bij onze producten. Daarom is het belangrijk dat onze werknemers aan de buitenwereld kunnen overbrengen wat de voordelen zijn om je bij ons merk aan te sluiten."

Het verzorgen van een holistische beleving, vanaf het moment dat werknemers starten (of zelfs daarvoor) tot het moment dat ze het bedrijf verlaten, ligt ingewikkelder. "De employee experience is een optelsom van alle interacties - maar wel aan elkaar gelinkte interacties. Dat betekent dat organisaties meer aandacht moeten besteden aan de inrichting van de werkplek," aldus Ben Whitter, oprichter van het World Employee Experience Institute.

"Hoewel het ontleend is aan vertrouwde HR-materie - zoals in hoeverre mensen trots zijn om bij een bepaald bedrijf te werken, of hoe zinvol ze hun werk vinden - heeft men het nog niet onder de knie. Dat een op de vier personeelsleden op zeker moment last krijgt van psychische klachten is daar een indicatie van." Hij gaat verder: "Het is cruciaal voor de beleving dat bedrijven uitgaan vanuit het individu, in plaats van daar via een omweg op uit te komen, maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan."

Volgens Whitter is het probleem dat je employee experience niet halfhalf kan doen. "Je moet er helemaal in duiken - ook als sommige werknemers dan gaan steigeren omdat ze vinden dat het niet bij hun onderneming past of dat het niet uit overtuiging gebeurt," zegt hij. 

Alexey Kolchin is Vicevoorzitter en Genaral Manager Brazilië bij farmaceuticagigant GSK. Hij twijfelt niet aan de potentie van de aanpak. "In mijn ervaring is dit een ongelofelijk sterk concept. Vorig jaar ging Brazilië door een enorme financiële crisis. Dat hier in de afgelopen 10 tot 15 jaar geen crisis was geweest zoals in het Westen, maakte het alleen maar erger.

"Toen ik hier aankwam zag ik ontzettend veel frustratie om me heen. Vervolgens hebben we bij GSK de focus verlegd van wat we doen naar waarom we het doen. Dat maakte heel veel verschil. We legden de nadruk op onze normen en waarden en gaven mensen voorbeelden van succesverhalen, zodat ze er zelf in gingen geloven dat ook zij succesvol konden worden. Het resultaat was indrukwekkend.
"Door aandacht te besteden aan de betrokkenheid in het algemeen bleek uit onze mondiale werknemersenquête dat 96 procent van onze medewerkers in Brazilië trots is om voor ons bedrijf te werken."
Het is niet gek dat ‘empowerment’ en 'fit' vaak een belangrijk deel uitmaken van de beleving. In Hays' eigen What Workers Want-verslag uit 2017 zei 62 procent van de respondenten dat ze bereid waren in te leveren op hun salaris om een goede ‘culture fit’ te bewerkstelligen. Ongeveer 31 procent houdt het diversiteitsbeleid van het bedrijf altijd in het achterhoofd, en 85 procent vindt het belangrijk om goed op te kunnen schieten met collega's.

Opnieuw beginnen

Volgens Jackie Jones, Directeur Living Business Design bij Fjord, een innovatieconsultant onder de vlag van Accenture die adviseert op het gebied van customer en employee experiences, moeten bedrijven echt vanaf nul beginnen om al hun processen te herdefiniëren. "De meeste bedrijven hebben een beleid dat nu erg achterhaald is," stelt ze. "Werknemers hebben tegenwoordig meer persoonlijke aandacht nodig. Ze verwachten dat het bedrijf weet wie ze zijn en hoe ze hun capaciteiten en vaardigheden kunnen gaan inzetten en ontwikkelen. Een end-to-end-aanpak ligt dus voor de hand."

Om dat in de praktijk te brengen, moeten ondernemingen volgens Jones een 'vitality audit' uitvoeren om een beeld te krijgen van de kenmerken die de persoonlijkheid van een bedrijf vormen. "Daarna moet je realistisch zijn over wat je wilt veranderen en met welk doel," vertelt ze. "Je kan niet ineens uitgroeien tot een soort Google als dat er niet in zit."

Verpakkingsbedrijf DS Smith, met een personeelsbestand van 27.000 werknemers in 37 landen, definieert beleving als: ‘de doorlopende en holistische kijk op hoe medewerkers zich voelen over hun werk’. Volgens Louisa Mellor, hoofd Engagement and Culture, vormt experience nu de basis van het OWN IT!-programma van de firma - dat specifiek focust op het empoweren van de verschillende lokale teams.

Mellor: "Wij hebben het idee dat we met ‘employee experience’ het paradigma van betrokkenheid achter ons laten en we bewegen in de richting van een dieperliggende, ingebedde culturele visie op het hele HR-beleid." Ze vervolgt: "OWN IT! is ontwikkeld vanuit de gedachte dat werknemers een stem moeten hebben, ideeën moeten kunnen aandragen en betrokken moeten worden bij het doorvoeren van wat voor veranderingen dan ook. Het is van belang dat iedereen weet dat alle werknemers, ongeacht hun functie of niveau, een verschil kan maken." Ze voegt daaraan toe: "OWN IT! ondersteunt een hele reeks activiteiten, van on-boarding, communicatie en idea-generation tot performancemanagement en waardering. Daardoor komen ontplooiing en het dragen van verantwoordelijkheid de ‘employee experience’ ten goede, samen met gevarieerd werk dat op waarde wordt geschat."

Mathew Paine is HR-Directeur bij het International Convention Centre Sydney (ICC Sydney). De locatie, geschikt voor congressen, tentoonstellingen en entertainment, opende haar deuren in 2016, waardoor Paine en zijn team van meet af de ‘employee experience’ konden definiëren. De focus ligt daarbij op drie elementen: cultuur, betrokkenheid en performancemanagement. Ook hij is van mening dat het geven van verantwoordelijkheid aan je werknemers, organisaties de mogelijkheid biedt om de doorgroei-verwachtingen van werknemers beter te beantwoorden.

"Ons feedbackprogramma is ontwikkeld met het doel alle permanente teamleden succesvol te laten werken, en bestaat uit twee onderdelen: Check-Ins en 'Go' Catch Ups. Leidinggevenden bij ICC Sydney zijn verplicht vier formele Check-Ins te organiseren om de Key Result Areas en de Key Performance Indicators per jaar te bepalen. Ze worden ingepland door de manager, maar het teamlid heeft wel degelijk de leiding.

"Naast Check-Ins worden teamleden ook gestimuleerd om 'Go' Catch Ups in te plannen, waarin ze met hun leidinggevende kunnen praten over doelen en kansen. Het teamlid neemt ook in deze bijeenkomsten de leiding en ze vinden alleen plaats op hun verzoek."

Kolchin denkt dat teambuilding, naast individuele ontwikkeling, ook een belangrijke rol kan spelen bij het verbeteren van de werknemersbeleving.

"Het wordt steeds belangrijker dat iedereen samenwerkt. Een individu kan heel goed presteren, maar als mensen niet goed samenwerken, ga je collectief toch onderuit," zegt hij. "Je kan basale teambuilding aanbieden, maar ik denk dat er op dat vlak nog veel meer te ontdekken valt en dat het ook een enorme voorsprong op de concurrentie kan betekenen.

"GSK is gebouwd op een groepsmentaliteit. Mensen hebben een betere beleving en zullen minder snel vertrekken als de samenwerking plezierig verloopt."

Afstemmen op het leven

Voor sommige ondernemingen kunnen schijnbaar eenvoudige maatregelen een groot verschil betekenen. Vorig jaar kwam het Schotse BrewDog, producent van ambachtelijk bier in het nieuws met zijn intrigerende 'pawternity'-verlof. "We wilden niet dat mensen vakantiedagen moesten opofferen, dus hebben we besloten alle werknemers een week betaald 'puppyverlof' aan te bieden zodat ze thuis kunnen zijn om hun nieuwe hond te laten wennen," zei Allison Green, directeur personeelszaken. "Het kost ons de tijd die ze niet werken, maar we weten dat onze mensen er minder gestrest van worden."

Achter de krantenkoppen schuilt het feit dat dit slechts een voorbeeld uit een reeks arbeidsvoorwaarden is, die er samen op wijzen dat het bedrijf een sterk en goed uitgedacht beeld heeft van wat het wil zijn. Daar horen ook sabbaticals bij. Bovendien wordt 10 procent van de winst eerlijk verdeeld onder het personeel.

Janelle Reiko Sasaki, executive director Diversity & Inclusion Services bij EY Advisory & Consulting, zegt dat een afnemende, vergrijzende bevolking en een laag geboortecijfer er in Japan voor zorgen dat de focus op de werknemersbeleving een must is als een bedrijf talent willen aantrekken en behouden. Volgens haar is het van cruciaal belang om elke medewerker een individuele ervaring te bieden.

“Voor de medewerkersbeleving geldt het one-size-fits-all-principe niet. Je kan niet iedereen op dezelfde manier benaderen, dus het is belangrijk om de beleving op de persoon toe te spitsen. Probeer erachter te komen wat ze motiveert en waardoor ze uitgedaagd worden. Als je aan die twee dingen beantwoordt, zal je een betrokken werknemer hebben. Ze moeten het zelf ook uitvogelen, maar als je het eenmaal weet, zijn de mogelijkheden eindeloos."

Dit soort voorbeelden versterkt niet alleen het idee dat HR voor wat betreft beleving niet zomaar een willekeurig beleid kan voeren, maar laat volgens sommigen ook zien waarom beleving niet alleen de verantwoordelijkheid van HR is. "HR hoeft niet als enige de leiding te hebben over ‘employee experience’," aldus Whitter. "Alle afdelingen en managers moeten ervoor verantwoordelijk worden gehouden, zodat er een holistische bedrijfsvisie ontstaat die overal consequent wordt nageleefd. Ik ken een bedrijf dat 40 experience-functionarissen heeft - en die hebben allemaal als taak om voor iedereen een gezamenlijke beleving te waarborgen."

Door iedereen verantwoordelijk te maken kunnen bedrijven zich, aldus Simon Fanshawe, medeoprichter van Diversity By Design, focussen op 'experience-tekorten'. Van wat mensen beperkt in hun groei tot wat werknemers vinden en voelen. Hij beweert dat als je wilt dat het werkt, je gewoon rechtstreeks aan je werknemers moet vragen wat ze willen (iets wat volgens hem verrassend weinig bedrijven doen).

"Gewoon vragen klinkt simpel, maar de reactie van het personeel kan duidelijk maken hoe processen de cultuur en beleving die een bedrijf wil creëren vaak in de weg zitten," stelt hij. Een van de bevindingen van de Insight-tool van het bedrijf was dat onder het personeel het idee leefde dat nieuwe vacatures alleen voor de 'jongens onder elkaar' waren, en dat er onderhuids seksisme aanwezig was. "Als je luistert, leer je wat er beter kan, zonder dat er met de vinger wordt gewezen," aldus Fanshawe.

Begin tot eind

Uiteindelijk lijken de commentatoren het met elkaar eens te zijn dat voor een goede werknemersbeleving vooral een andere mindset nodig is. Het carrièrepad van de werknemer moet worden gezien als een soort levensloop. Maar dat betekent niet dat aan alle wensen van de millennial tegemoet moet worden gekomen.

"Voor mij draait het bij een ‘employee experience’ ook om een betere dialoog met werknemers," zegt Duhaldeborde. "Zodat ze het gevoel hebben dat ze ertoe doen en anderen kunnen vertrouwen en zo bevestigd zien dat ze op de juiste plek zitten. Eigenlijk draait het zo meer om het creëren van verwantschap, waarbij alle belangrijke momenten gedurende je dienstverband productief, authentiek, uitdagend en met elkaar verbonden zijn."

Hij vervolgt: "Je kunt technologie daarbij een rol laten spelen. Bijvoorbeeld door tijdens het wervings- of on-boardingproces online training aan te bieden, apps in te zetten om het personeel zelf hun extra's te laten kiezen, of gebruik te maken van veilige technologie om flexibel te kunnen werken. Als je beleving op die manier interpreteert, voelt het personeel zelf ook de verantwoordelijkheid om zo'n ‘employee experience’ te creëren, en om hun collega's ertoe aan te sporen hetzelfde te doen."

Sasaki merkt op dat een organisatie op alle niveaus mee moet doen om de medewerkersbeleving tot een succes te maken. "Bij mijn vorige bedrijf hadden we een innovatiecampagne die het erg goed deed. We hadden een intern socialmedia-platform om inzichten te delen over hoe we ons als organisatie konden ontwikkelen door middel van HR en leiderschap. Daarnaast hebben we flink ingezet op ondernemerschap.

Leidinggevenden moeten naar hun werknemers luisteren, maar werknemers moeten zelf ook betrokkenheid tonen. Tevens heb je processen en beleidslijnen nodig die verandering mogelijk maken. De ‘employee experience’ moet in alle lagen van je organisatie doordringen."

Volgens Marianna Karagiannakis, oprichter van kleine mens-en-cultuurconsultancy Flowcultura, is het essentieel om de werknemersbeleving niet zomaar te 'doen'. Je moet het voelen. In haar woorden: "Een heleboel organisaties proberen een beleving 'uit te rollen' en merken vervolgens dat het niet werkt. Het gaat er bij de beleving echt om hoe de dagelijkse werkelijkheid zich verhoudt tot het ideaal. Met andere woorden: weerspiegelt de realiteit wat er in brochures en op posters wordt aangeprezen? Het is geen revolutionair idee, maar het wordt ook niet altijd goed uitgevoerd, vooral omdat de traditionele HR nog steeds transactioneel van aard is.  

Karagiannakis weet waar ze het over heeft. In 2012 werd ze benoemd tot hoofd Employee Experience bij verzekeringsmaatschappij Direct Line Group - lang voordat Airbnb in de spotlights verscheen. Direct Line Group is vermaard om zijn customer experimenten en wilde dezelfde aandacht schenken aan de interne beleving. Karagiannakis: "We hebben onderzoek gedaan om te zien hoe het gesteld is met de huidige werknemersbeleving en vervolgens samengewerkt met het hoofd Customer Experience om inzichten te delen. De bevindingen waren onweerlegbaar. Er was een direct verband tussen wat werknemers zeiden over hun ervaring en wat klanten zeiden. De twee zijn onlosmakelijk verbonden, wat nog een reden is waarom de ‘employee experience’ ertoe doet."

Belangrijk is volgens Karagiannakis ook dat er geen sprake was van een plotselinge omslag. "Het ging stapje voor stapje," zegt ze. "Onderzoek naar hoe werknemers zich voelden werd meegenomen in het werk rondom onze bedrijfscultuur, wat op zijn beurt weer beïnvloedde hoe we naar de employee journey keken," gaat ze verder. "Geleidelijk aan begon dat op te duiken in al onze strategische gesprekken. Dan vroegen we ons ineens af welk effect beleidslijn x of y zou hebben op de employee experience."

Dit voorbeeld geeft waarschijnlijk een beter inzicht in hoe snel de interesse in beleving zich meestal ontwikkelt, wat voor andere bedrijven een geruststelling moet zijn. "We waren waarschijnlijk even niet zo populair," geeft ze toe. Tegelijkertijd gelooft ze dat de aanvankelijke terughoudendheid echt het enige obstakel vormt. Daarna blijkt al snel dat de voordelen van het serieus nemen van de werknemersbeleving voor iedereen duidelijk zichtbaar zijn. "Tegenwoordig blijven de meeste werknemers niet hangen op een plek waar ze zich niet thuis voelen," zegt ze. "Als mensen echt het gevoel hebben dat hun bedrijf aandacht schenkt aan werknemersbeleving, zal het bedrijf daarvan de vruchten plukken. Voor mij is ‘employee experience’ nu een heel rationeel, verstandig zakelijk besluit."