Performance management is aan het veranderen

Leestijd:  6½ minuut | Verschenen in de Hays Journal 16

Uit het Global Human Capital Trend-verslag van Deloitte uit 2017 bleek dat het omvormen van het performance management voor 79 procent van de leidinggevenden een prioriteit was.

Professor Sir Cary Cooper, voorzitter van het Chartered Institute for Personnel and Development: "Opbouwende feedback kun je het best doorlopend geven." Maar ook hij geeft aan dat dit onderdeel moet zijn van een herschikking van het hele proces, van het formuleren van doelstellingen en evaluaties tot stimulansen en beloning.

Tijdperk van verandering voor performance management

Waar komt die drang om het performance management te veranderen vandaan? Volgens Alastair Woods, partner beloning en werkgelegenheid bij PwC, komt het deels omdat de aard van het werk zelf verandert.

"Vroeger werkten teams met één lijnmanager en zaten ze tegenover elkaar aan hun bureaus," legt hij uit. "Dat model is achterhaald. We werken nu in mondiale teams, in matrixorganisaties, doen aan verschillende stakeholders verslag over verschillende projecten."

Tegelijkertijd vindt er ook een generatiewisseling plaats en beginnen millennials hun stempel te drukken op de managementwetenschap van de toekomst. Woods: "Ze zijn opgegroeid met directe feedback en erkenning via sociale media zoals Facebook, dus ze willen vaak regelmatig en open communiceren over hun prestaties."

Volgens hem is dat op zich al reden om het performance management aan te passen. "Het is veel moeilijker om prestaties te meten, feedback te geven en doelen te stellen," zegt hij. "Daarvoor moet constant in real time met verschillende managers worden gecommuniceerd, en dat kan niet in één jaarlijkse beoordeling."

"LEADERS AND EMPLOYEES WHO REGULARLY CHECK IN WITH EACH OTHER HAVE DEMONSTRABLY HIGHER LEVELS OF ENGAGEMENT" - Jennifer Scherler-Gormley, Cisco

De Deloitte Millennial Survey 2018 bevestigt dat. Een derde van de millennials is van mening dat het ontwikkelen van de vaardigheden van de medewerkers een zakelijke prioriteit zou moeten zijn - het deel dat winst belangrijk vindt, is kleiner. Uit Hays' eigen What Workers Want-rapport uit 2018 bleek dat 39 procent van werknemers van alle leeftijden een baan zou weigeren als die geen professionele ontwikkeling zou bieden. Nu millennials steeds vaker aan de top van bedrijven staan, wordt hun invloed op het performance management ook steeds groter. Dus: hoe gaan die nieuwe processen voor het functioneringsgesprek eruitzien?

Digitale transformatie

Mondiaal netwerkbedrijf Cisco heeft technologie ingezet om het performance management om te gooien. In 2018 schrapte het bedrijf het jaarlijkse functioneringsgesprek. Volgens Jennifer Scherler-Gormley, hoofd hr voor het Verenigd Koninkrijk en Ierland, raakte een groot deel van het personeel ontmoedigd door de oude methodes: "Een functioneringsgesprek bleef een jaar aan mensen plakken, ook al gingen hun prestaties er enorm op vooruit, of achteruit, in die 12 maanden."

Tegenwoordig kunnen de 74.000 medewerkers - inclusief leidinggevenden - van Cisco wekelijks feedback ontvangen via een digitaal platform. Ze beantwoorden standaardvragen, wat maar een paar minuten duurt, via Cisco's eigen videoconferentiesysteem, een online chatroom of middels een persoonlijk gesprek. Doelen worden doorlopend bijgesteld in plaats van één keer per jaar. Door de grotere hoeveelheid gegevens - onder andere over wat werknemers die week leuk vonden en wat niet, en of ze het gevoel hadden van waarde te zijn - heeft Cisco sterk presterende teams weten samen te stellen die als blauwdruk kunnen fungeren voor de rest van het bedrijf, dat in 96 landen actief is.

"Leidinggevenden en werknemers die elkaar regelmatig spreken, tonen veel meer betrokkenheid dan zij die dat niet doen, omdat ze meer motivatie hebben en hun doelstellingen beter begrijpen," aldus Scherler-Gormley, verwijzend naar interne enquêtes.

Werknemers die betrokken zijn, blijven tevens langer hangen. Sinds 2015 is Cisco's retentiecijfer gestegen, deels als gevolg van het nieuwe performance management. "Potentiële nieuwe aanwinsten geven aan dat ons performance management hun erg aanspreekt," zegt Scherler-Gormley. "Daarmee onderscheiden we ons. Het trekt mensen aan."

Aanpak op maat

Maar hoe kunnen bedrijven zich richten op de kwaliteit van de prestatiegegevens in plaats van de kwantiteit?

Tom Loeffert, directeur hr voor Europa, het Midden-Oosten en Afrika bij SAP Concur, denkt dat de verzamelde prestatiegegevens toegespitst moeten zijn op de functie van de werknemer. Bij verkoopmedewerkers zou de omzet bijvoorbeeld relevant zijn. Zo kan men bij SAP Concur op maat gemaakte loopbaanontwikkelingsplannen implementeren. "Op die manier kunnen werknemers hun individuele sterke kanten maximaal benutten, waardoor de prestaties verbeteren, in plaats van dat ze feedback zonder praktische toepassing krijgen," aldus Loeffert.

Uitgebreidere datasets kunnen ook gebruikt worden om op een andere manier met slechte prestaties om te gaan. Bij socialmediamanagementbedrijf Hootsuite doet men een poging om mindere presteerders sneller te spotten en bij te sturen.

Matthew Handford, Senior Vice President of People, legt uit: "Met ons nieuwe performancemanagementsysteem, dat bestaat uit wekelijkse of tweewekelijkse gesprekken, is het veel duidelijker of je goed presteert of niet. Er wordt sneller teruggekoppeld." In 2016 haalde Hootsuite werknemersratings uit het mondiale performancemanagementproces, en het bedrijf doet niet aan jaarlijkse functioneringsgesprekken. Naast de regelmatige gesprekken worden de prioriteiten van de werknemers sneller geüpdatet om aan te sluiten op de behoeften van het bedrijf.

Ook de manier waarop bedrijven de bijdragen van werknemers meten verandert. Sommige organisaties laten het performance management aansluiten op de zakelijke doelstellingen. Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat er naast KPI's ook niet-bedrijfsgerelateerde rekenmethodes worden gebruikt om beslissingen te nemen over salaris, promoties en andere beloningen.

Patagonia, een verkoper van duurzame outdoorkleding met een focus op verantwoorde zakelijke praktijken, heeft deze manier van belonen omarmd. Evelyn Doyle, hr-directeur voor Europa. het Midden-Oosten en Afrika, legt uit dat het salaris onder andere wordt bepaald aan de hand van de invloed die de functie van de medewerker heeft.

Over het vinden van de juiste fit zegt ze het volgende: "Kandidaten kunnen de beste in hun werkveld zijn, maar het gaat nooit werken als ze niet bij onze cultuur passen,” die er deels op gericht is dat het bedrijfsleven kan helpen bij het oplossen van milieuproblemen.  "Daarom vinden we het belangrijk dat mensen kunnen uitdragen waar Patagonia voor staat."

Resultaten belonen

Scherler-Gormley van Cisco vindt dat het proces voor het vaststellen van beloningen minder subjectief moet worden.

Ze legt uit dat de managers van het bedrijf nu recentere prestatiegegevens gebruiken om beslissingen te nemen over bonussen, in plaats van vaak gedateerde jaarlijkse ratings die gekoppeld zijn aan bepaalde bonusbedragen. "Dat leidt tot objectievere en eerlijkere beslissingen," zegt ze.

Desalniettemin kwamen enkele leidinggevenden binnen Cisco aanvankelijk in opstand tegen de verandering; volgens Scherler-Gormley werden ze angstig van de verantwoordelijkheid voor het toewijzen van financiële beloningen. "Je moet er sterk voor in je schoenen staan," geeft ze toe. "Maar werknemers die ontevreden zijn over hun bonus kunnen nu verhaal halen bij hun manager, en managers kunnen de ratings niet meer de schuld geven."

Welk performancemanagementmodel een bedrijf invoert, heeft ongetwijfeld te maken met de bedrijfscultuur. De grootste uitdaging voor Patagonia, dat 170 werknemers in Europa, het Midden-Oosten en Afrika in dienst heeft, lag in het doorvoeren van het proces in verschillende gebieden met verschillende talen en manieren van communiceren.

Doyle: "Werknemers gebruiken onze performancemanagementtool op verschillende manieren. Hoe kunnen we die benaderingen gestandaardiseerd beoordelen?"

Misschien is er nog niets zinnigs over te zeggen, maar het antwoord zou deels in de data zelf kunnen liggen.

"Door middel van de data kunnen we zien hoe werknemers de tool inzetten om met anderen te communiceren. We weten wie feedback wil en waarom," aldus Doyle.

Nathan Sloan, hoofd van Deloitte's human capital practice, adviseert organisaties bovenal om het performance management geleidelijk verder te ontwikkelen en tot bloei te laten komen.

"Er is steeds meer behoefte aan flexibiliteit," zegt hij. "Het schrappen van de jaarlijkse beoordeling is zeker een trend, maar dat is bij lange na niet het einde van de hervormingen in het performance management."

Sterker nog, of het nu gaat om het gebruik van nieuwe datavormen om een eerlijker salaris vast te stellen, of het vaker formuleren van doelstellingen om matig presteren tegen te gaan, veel bedrijven gooien hun feedbackstrategieën helemaal om.

Wanneer u het juiste talent nodig heeft, hebben wij de expertise om u te helpen.