Groeipijn bij start-ups

Leestijd 5½ minuut | Verschenen in Hays Journal 11

Bijna ieder groeiend bedrijf zal een punt bereiken waarop het de feiten onder ogen moet zien en moet accepteren dat het niet langer een kleine onderneming is. Het bedrijf kan een personeelsbestand bereiken van meer dan 100 mensen of een overzees kantoor openen, maar het is onvermijdelijk dat er een tijd komt waarin de oprichter niet langer betrokken kan zijn bij ieder aspect van het bedrijf. De uitdaging op dit punt ligt in het neerzetten van de nodige structuur en capaciteiten die zullen helpen bij het uitbreiden van het bedrijf zonder, de essentie uit het oog te verliezen van wat het bedrijf tot dusver zo succesvol heeft gemaakt. 

Dit is een zeer reëel risico vooral omdat organisaties nieuwe bronnen van inkomsten beginnen te zoeken en meer bestuurlijke structuren en processen implementeren, zegt Michael Jenkins, Hoofdbestuurder bij leiderschapsinstituut Roffey Park. “Er bestaat een gevaar dat je het oorspronkelijke doel uit het oog verliest,” waarschuwt hij. “Klanten zijn niet geïnteresseerd in je grootte: ze zijn geïnteresseerd in hun ervaring met het product of de dienst die je aanbiedt, waarvoor ze in eerste instantie bij je gekomen zijn. Als wat je aanbiedt gebaseerd is op dienstverlening, moet je je waarden en persoonlijke aandacht scherp in de gaten houden. Als je in de dienstverlening zit en je verliest dat, dan verlies je alles.”

Evenwichtsoefening

Eén van de grootste uitdagingen is het juiste evenwicht vinden tussen nieuwe processen, en doorgaan met werknemers de autonomie te bieden die ze nodig hebben om dingen op hun eigen manier te doen. “Een structuur moet hier onderdeel van zijn, maar je kan het niet brengen als 'gewoon het plan uitvoeren' ” waarschuwt Rowan O’Grady, Directeur van Hays Canada. “Mensen voelen zich veel meer verantwoordelijk voor besluiten die ze zelf genomen hebben dan wanneer ze andermans besluiten uitvoeren.” Onderzoek gedaan door Roffey Park bevestigt dit; 76 procent van de managers vinden een gevoel van autonomie en de vrijheid om te bepalen hoe ze hun werk doen een belangrijke drijfveer van motivatie. Dit komt op de tweede plaats na het een verschil willen maken (86 procent).

"THERE'S A DANGER YOU LOSE FOCUS ON WHAT THE ORIGINAL PROPOSITON IS" - Michael Jenkins, Roffey Park

Soms kan dit betekenen dat men de verleiding moet weerstaan om rigide beleid en processen in te voeren, zoals het geval is bij het snelgroeiende werknemersgerichte technologieplatform Benevity, waar het bedrijf de vrijheid, die het in eerste instantie zo innovatief maakte, wilde behouden. “We hebben een cultuur gecreëerd die deze innovatie ondersteunde, waarbij er veel flexibiliteit is en mensen niet gecontroleerd werden op waar en wanneer ze hun werk doen,” zegt Annette Ceraficki, Directeur van Talent en Persoonlijke Ontwikkeling. “Cruciaal is dat mensen hun werk gedaan krijgen; het is net als het mandaat van Netflix om alleen volledig ontwikkelde volwassenen aan te nemen.”

Er is een soortgelijke situatie bij de in Groot-Brittannië gevestigde online rating site truRating die snel is gegroeid met het in dienst nemen van 50 mensen in het Verenigd Koninkrijk, Australië, Canada en de VS. “Ik heb ervoor gezorgd dat er een cultuur heerst waarbij wij erop vertrouwen dat mensen hun werk doen in de uren die hen uitkomt en er is geen beleid op papier,” zegt oprichtster Georgina Nelson. “We hebben mensen die om 5 uur ’s ochtends hun huis verlaten en weer thuis zijn aan het eind van de schooldag en anderen die zonder schuldgevoel een marathontraining inpassen in hun week.” Deze flexibiliteit help medewerkers ook met het omgaan van de tijdsverschillen rond de wereld, binnen de organisatie, voegt zij eraan toe.

De juiste aansluiting

Mensen vinden die zich prettig voelen in een dergelijke cultuur is een essentieel onderdeel voor het behoud van het gevoel van een klein bedrijf, zelfs terwijl het bedrijf uitbreidt. Benevity bijvoorbeeld, zoekt bewust naar mensen die kunnen omgaan met de flexibiliteit van werken in een opstartcultuur. “Er zijn tien belangrijke kenmerken die van groot belang zijn voor het succes van Benevity als organisatie,” zegt Ceraficki. “Dit zijn dingen als innovatie, flexibiliteit, echt met dubbelzinnigheid omgaan, veel initiatief en een passie voor het bedrijf.” Alle nieuwe werknemers volgen een introductieperiode van een week op het hoofdkantoor in Calgary, voegt ze eraan toe. Daar worden ze ondergedompeld in de bedrijfscultuur, worden ze blootgesteld aan verschillende onderdelen van het bedrijf en ondergaan ze specifieke trainingsprogramma’s.

Maar zulke aandacht voor persoonlijkheid en karakter is zeldzaam, blijkt uit onderzoek gedaan door Hays Canada. “We ontdekten dat persoonlijkheid en of iemand past in een bedrijfscultuur essentieel zijn, maar bedrijven houden persoonlijkheid en het passen in een bedrijfscultuur niet in het achterhoofd als ze personeel aannemen,” zegt O’Grady. “Ze zijn gericht op technische vaardigheden, ervaring, kwalificaties of salariseisen. Maar als je mensen vraagt wat er echt toe heeft bijgedragen in het geval waarin het niet werkte, wordt als eerste genoemd dat er geen goede aansluiting was. Dat betekent persoonlijkheid; de persoon kon niet goed opschieten met de mensen waarmee hij of zij moest samenwerken.”

Culturele uitdaging

Er zou ook meer aandacht moeten worden besteed aan het ervoor zorgen dat mensen die al vanaf het begin bij het bedrijf werken, er ook blijven werken, al is het maar om de inherente kenmerken van het bedrijf te behouden. “Twee schokkende dingen die we hebben ontdekt zijn dat ongeveer tweederde van de bedrijven geen opvolgingsplan hebben, en dat een vermeend gebrek aan loopbaanontwikkeling of voor de hand liggende loopbaantrajecten, het meest bijdragen aan personeelsverloop,” zegt O’Grady. “Dat is heel ironisch omdat als je zou kunnen werken aan een generiek opvolgingsplan, je aan mensen in de organisatie zou kunnen laten zien hoe het bedrijf er potentieel uit zou kunnen zien over vijf jaar.”

Eén manier om personen die het aanvankelijk aantrekkelijk vonden om voor een startend bedrijf te werken te behouden kan zijn om hen een frisse uitdaging te bieden, voegt hij toe, zoals op een andere afdeling of in een ander team werken. “Ze hoeven niet per se meer geld te krijgen of een andere functietitel, maar ze krijgen het gevoel dat ze iets nieuws leren,” zegt hij. “Het is verbazingwekkend wat een verschil dat maakt. Iemand die anders misschien binnen zes maanden het bedrijf zou hebben verlaten zou er drie jaar langer kunnen blijven alleen maar door diegene een andere baan te geven.”

Chris Wood is Hoofdbestuurder van trainingsbureau Develop Training in Groot-Brittannië en voormalig Algemeen Directeur van Incorporatewear. Beide bedrijven hebben hun identiteit verloren als gevolg van te ver en te snel doorgroeien, zegt hij. Wood gelooft dat in sommige gevallen, het gunstig kan zijn als personeel doorstroomt, vooral als ze niet geschikt zijn om voor grotere bedrijven te werken.

“In het begin krijg je flink wat personeelsverloop omdat het bedrijf verandert en het niet helemaal is wat ze in het verleden deden,” zegt hij. “Maar als je mensen werft kun je hen die cultuur en die richting uitleggen.” Vaak komen personen een paar jaar later terug, voegt hij eraan toe, met een ruimere ervaring.

Uiteindelijk zal ieder klein bedrijf dat de overgang maakt naar een grotere entiteit een zekere mate van geleidelijke verandering moeten accepteren bij het implementeren van noodzakelijke processen, zonder het bedrijf te overbelasten en werknemers te verstikken met bureaucratie. “Om kleine bedrijven effectief uit te laten groeien tot grotere organisaties moeten ze flexibel zijn en klaar zijn om te veranderen en het evenwicht kunnen vinden tussen business-as-usual en groei en verandering,” zegt Jenkins.

“Ze moeten zich niet richten op een cultuur die afhankelijk is van één of twee centrale figuren, maar zich richten op een meer team- en projectmatige cultuur met een gelijkmatigere manieren van werken,” waarschuwt hij. “We hebben voorbeelden gezien van oprichters van bedrijven die teveel betrokken zijn bij de operationele kant, zelfs terwijl het bedrijf groeit, en als gevolg de toekomstige strategische focus verliezen. Wanneer organisaties ontwikkelen en groeien moeten leiders de culturele verandering die daaruit voort kan komen accepteren.”