Waardering voor medewerkers

Leestijd: 5 minuten | verschenen in Hays Journal 18

Om zich te onderscheiden bieden veel bedrijven de laatste jaren uitzonderlijke extra’s en beloningen aan hun werknemers.  Met 6.400 werknemers op vakantie gaan, zoals het Chinese concern Tiens Group deed in 2015, of werkneemsters de kans bieden om hun eicellen te laten invriezen, zoals Apple en Facebook deden, het zijn allemaal nieuwe manieren om personeel aan te trekken en te houden. Maar kan het niet veel eenvoudiger?

Het rapport Trends in personeelserkenning 2017 van World at Work toont aan dat bijna driekwart (72%) van de bedrijven een budget heeft voor erkenningsprogramma’s, en meer dan de helft van de senior directieleden beschouwt deze programma’s als een investering. Toch blijkt uit de studie Globale werknemersbetrokkenheid 2017, uitgevoerd bij 1.000 bedrijven in 157 landen, dat 63% van de werknemers meent niet genoeg erkenning te krijgen, waarvan 8% dit zelfs nooit krijgt. 

Het feit dat zo veel werkgevers niet genoeg erkenning tonen is verontrustend, gezien de invloed die dit kan hebben op een organisatie, én zijn cultuur.

“Een bedrijfscultuur bestaat uit zes elementen: doel, kans, succes, waardering medewerkers, welzijn en leiding”, legt Alexander Lovell uit, Instituutsmanager Research & Assessment bij O.C. Tanner.

“Erkenning heeft een voelbare impact op elk van deze elementen. Wanneer het wordt gebruikt om de cultuur te verbeteren, zien we een duidelijke invloed op het vermogen van een bedrijf om talent te behouden, te werven en aan te trekken. De betrokkenheid steeg bijvoorbeeld met 129% bij bedrijven die zijn overgeschakeld van een zwak naar een sterk erkenningsbeleid. Bovendien blijven mensen twee tot vier jaar langer werken bij een organisatie die als best practice heeft om werknemers te erkennen voor hun aantal dienstjaren.”

Een band creëren

Maar hoe uiten werkgevers de erkenning van hun personeel? Terwijl velen beloning en erkenning linken aan financiële bonussen of extravagante award ceremonies, hoeft dankbaarheid niets financieels in te houden.

“Personeelswaardering gaat om het scheppen van een emotionele band tussen de werknemers en het bedrijf. Dat zij de werknemers steunen in het werk dat ze doen en trouw blijven aan de bedrijfswaarden”, zegt Tatiana Braz Garbossa, HR Manager LATAM bij Hays .

“Als je niet naar je mensen luistert en niet weet wat hen drijft en motiveert, kan je nog zoveel tijd en energie in personeelswaardering investeren, maar je zal geen resultaat zien.”

Het feit dat erkenning van werknemers veel minder kost dan hen belonen met geldbonussen maakt het daarom niet minder effectief. De tijd nemen om je waardering te tonen wordt vaak beschouwd als een persoonlijkere en daarom meer doeltreffende manier om personeel te belonen.

De essentie van een goed erkenningsbeleid is mensen behandelen als individuen en erkennen wat hen persoonlijk motiveert, zegt Kirsty Bashforth, CEO van Quayfive, een adviesbureau voor bedrijven. “Dat gevoel erbij te horen, identiteit, motivatie, vertrouwen, stemming, engagement: dit is allemaal nodig om het beste uit iemand te halen. En dat is niet anders op de werkvloer”, zegt ze.

Waardering voor medewerkes begint met een bedankje

Het is belangrijk te weten dat er verschillende manieren zijn om “dankjewel” te zeggen en dat deze elk een andere impact hebben. Lovell licht toe: “Uit onderzoek blijkt dat een doelbewuste “dankjewel” het gevoel van waardering bij medewerkers verhoogt met 116%, een spontane bedanking met 172% en een formele erkenning met 355%.”
 

"IT IS HUMAN NATURE TO WANT OTHERS TO ACKNOWLEDGE YOU AND VALUE YOU AND YOUR CONTRIBUTION" - Alexander Lovell, O.C. Tanner

Veel experts zijn het erover eens dat een effectieve personeelswaarderingsstrategie moet komen vanuit het management, en dat het succes ervan bij de bedrijfsleiding ligt.

“Opdat een bedrijf hierin zou slagen, zou iedereen – en vooral de managers – zich hier meer bewust van moeten zijn, en in sommige gevallen opleiding en coaching krijgen over wanneer en hoe hun teams te erkennen,” verklaart Garbossa. “Vaak hebben managers een formele methodologie nodig die hen helpt om erkenning op effectieve wijze toe te passen; zo kunnen ze het gaan gebruiken als een krachtige managementtechniek.”

Er zijn verschillende soorten erkenningsprogramma’s. In een top-down programma bijvoorbeeld is het de werkgever of manager die de bijdragen van de werknemers erkent, vaak op tastbare wijze zoals een award uitreiking, of niet-materieel zoals een dankwoordje. Bij een peer-to-peer programma (collega’s onder elkaar) speelt iedereen binnen de organisatie een rol in het erkennen van de vaak stille, maar kritische ‘high performers’.

Veel moderne erkenningsprogramma’s maken gebruik van interne sociale media, zoals erkenning-specifieke tools of apps, om onmiddellijk erkenning te kunnen geven aan werknemers die zich extra inzetten. De resultaten worden dan getoond op het intranet of de sociale bedrijfskanalen, zodat iedereen deze kan zien.

Door jaarlijkse award events worden dan weer de beste presteerders gekozen, bv. in customer service, of zij die het best de bedrijfswaarden vertegenwoordigen. Dit is vaak bedoeld om andere werknemers te motiveren hetzelfde te doen.

Toch heeft Bashforth haar bedenkingen bij het idee dat managers gebaat zijn bij een formele opleiding over personeelserkenning. Ze zegt: “Voor mij komt het erop neer dat iemand niet klaar is om manager te zijn als die persoon erkenning niet beschouwt als een belangrijk deel van zijn/haar rol.”

Motivatie meten

Werkgevers zullen erkenningsstrategieën willen vergelijken met andere vormen van personeelsvoordelen om te zien of deze gunstig zijn voor het bedrijf of niet. Een belangrijk voordeel van erkenning, tegenover de meeste vormen van compensatie en extra’s, is dat het mensen gewaardeerd doet voelen.

“Het ligt in onze menselijke natuur om erkend te willen worden door anderen en waardering te willen krijgen voor onze bijdrage”, legt Lovell uit. “Het vervult een unieke mentale behoefte en verbetert de band tussen medewerkers en managers. Deze band is van cruciaal belang, want het creëert en versterkt de onderlinge relaties, en het geeft de werknemer het gevoel erbij te horen.”

Een mogelijk nadeel is dat erkenning kan gebruikt worden als incentive, waardoor de grens tussen compensatie, extra’s en erkenning vervaagt. ”Dit kan een erkenningsstrategie systematisch doen mislukken, waardoor werknemers zich nog minder gewaardeerd voelen”, aldus Lovell.

Bij ieder erkenningsprogramma moeten werkgevers het over één punt duidelijk zijn: waarom ze mensen erkenning geven. Al te vaak worden werknemers geprezen voor wat ze gepresteerd hebben, het resultaat.

Bashforth zegt: “Als een bedrijf echt zijn aanpak en cultuur wil veranderen, moet het mensen beginnen te erkennen voor wat ze hebben gedaan en hoe ze dit gedaan hebben. Het is belangrijk om beide te erkennen.”

Evenzo geeft ze aan dat organisaties zich bewust moeten zijn van de risico’s dat mensen te grote verwachtingen hebben omtrent erkenning. Ze legt uit: “Sommige mensen verwarren bijvoorbeeld erkenning met promotie, en denken dat een bedrijf hen niet waardeert als promotie niet komt. De keerzijde is dat managers voldoende eerlijk moeten zijn. Oprechte, constructieve feedback is even waardevol als erkenning.”

Dit artikel is verschenen in Hays Journal 18