Modern leiderschap

Leestijd: 7½ minuut | Verschenen in Hays Journal 18

Veel studies zien een verband tussen sterk leiderschap en de prestaties van een organisatie. Het maakt niet uit of je een junior of senior manager bent; de vaardigheden die verwacht worden bij modern leiderschap zijn aan het veranderen. Traditionele vaardigheden moeten worden gekoppeld aan nieuwe vaardigheden in deze snel ontwikkelende en onvoorspelbare wereld. 

Wanneer spreek je van effectief modern leiderschap? 

Een wereldwijd onderzoek, uitgevoerd door McKinsey & Company, ontdekte dat meer dan 90 procent van de CEO’s van plan is om meer te investeren in leiderschapsontwikkeling. Zij beschouwen het als het meest cruciale human-capital probleem binnen de organisatie. Het onderzoek liet ook zien dat sterk leiderschap voor ongeveer 80 procent het verschil kan maken binnen een organisatie. Echter rapporteert McKinsey ook dat meer dan de helft van de bedrijven niet zeker is dat leiderschapsontwikkeling positieve resultaten zal brengen. 

Leiders definiëren

Voordat we kijken naar welke nieuwe vaardigheden leiders nodig hebben om een organisatie succesvol te maken voor de toekomst, is het belangrijk om te kijken naar hetgeen dat daadwerkelijk een leider maakt. Verantwoordelijk zijn voor een team maakt je niet gelijk een ‘leider’. 

In een speech op Harvard University sprak Facebook COO Sheryl Sandberg en zij vertelde: “Leiderschap gaat over het verbeteren van anderen als gevolg van jouw aanwezigheid en dat die impact blijft bestaan wanneer je er niet bent.”

Ondertussen vindt de gepensioneerde astronaut Chris Hadfield (het meest bekend om zijn vertolking van David Bowie’s Space Odyssey, opgenomen in het internationale ruimtestation) dat leiderschap niet gaat om glorieuze bekroningen.

“Het gaat erom dat je team gefocust is op een doel en gemotiveerd is om dat doel op de best mogelijke manier te bereiken, vooral wanneer de gevolgen schadelijk kunnen zijn als je het doel niet bereikt,” schrijft hij in zijn boek An Astronaut’s Guide to Life on Earth.

Hoewel de meningen verdeeld zijn, lijkt de rode draad te zijn dat een echte leider andere mensen in staat stelt hun werk beter te doen. Maar wat is er nodig om dit te bereiken in de tegenwoordige tijd? 

Een verandering in stijl

Stacey Philpot, Human Capital Principal bij Deloitte Consulting in de VS, zegt dat de kernvaardigheden die historisch gezien het meest nodig waren bij leiders niet veranderd zijn. Dit is gebaseerd op psychologische assessments bij 23.000 senior managers wereldwijd, in de afgelopen 25 jaar.

Deze vaardigheden gaan over het herkennen van patronen, motivatie, behendigheid en emotionele intelligentie, of de vaardigheid om te begrijpen, controleren en uiten van emoties. “Dankzij deze vaardigheden kan iemand sneller een leider worden dan zijn collega’s, zelf in de huidige vluchtige, onzekere, complexe en onduidelijke omgeving.” vertelt ze. 

Toch moet bij modern leiderschap een nieuwe manieren van leiderschap gevonden worden om beter om te kunnen gaan met de veranderende culturen, zegt John Rocco, Vice President of Marketing, bij Scotiabank in Toronto. “Wees comfortabel met het feit dat je niet altijd het antwoord zal weten, accepteer je fouten en leer ervan. Dit kan een omgeving creëren van vertrouwen, wat weer kan zorgen voor innovatie,” zegt hij, eraan toevoegend dat dit gedrag ook medewerkers meer betrokken kan maken. 

Gezamenlijk vormt dit gedrag “dienend leiderschap”, waar leiders een omgeving voor hun team creëren waarin ze kunnen uitblinken door zich kwetsbaar op te stellen en empathie te tonen. Volgens Rocco werden deze kenmerken een tijd lang gezien als een zwakte. Dit is een duidelijke verschuiving vergeleken met de gezaghebbende ‘command-and-control’ leiderschapsstijl die ooit de overhand had. 

Op dit moment is er nog een stigma rond dienend leiderschap, dus hoe kan dit in organisaties worden aangemoedigd?

Alsu Polyakova, HR Leader bij GE Healthcare, zegt dat de oplossing ligt in frequente functioneringsgesprekken voor de managers. Hierbij wordt hun gedrag beoordeeld en aangemoedigd. “Wij geven leiders veel mogelijkheden voor zelfreflectie, zodat ze begrijpen hoe ze zich gedragen,” vertelt ze. 

LEADERSHIP STRENGTH EXPLAINS AROUND 80% OF VARIANCE IN ORGANISATIONS' ABILITY TO SUSTAIN LONG-TERM PERFORMANCE - McKinsey & Company

Hun gedrag vergelijken met GE Healthcare’s meest succesvolle leiders helpt gedragsverandering aan te moedigen, volgens Polyakova. Succes wordt gemeten aan de hand van hoe goed werknemers leiders beoordelen bij het bereiken van de culturele waarden van GE Healthcare. Dit zorgt onder andere voor een gevoel van vertrouwen en medezeggenschap bij werknemers.

Uitdragen van leiderschap

Het uitdragen van leiderschap kan beginnen zodra de waarden van een organisatie voor iedereen duidelijk zijn (dit kan gedaan worden d.m.v. 360 graden feedbacksessies). Rocco vindt dat dit van boven naar beneden moet worden uitgedragen in de organisatie: “Senior leiders moeten laten zien dat ze de waarden van een organisatie begrijpen, door het te uiten in hun gedrag. Zodra managers laten zien dat ze niet alleen de waarden kennen, maar ook toepassen, zullen werknemers van alle niveaus sneller in hun voetstappen volgen.”

Hij voegt daaraan toe dat gedragingen die in strijd zijn met die leiderschapswaarden beter zichtbaar worden en idealiter niet worden getolereerd. “Dit zorgt hopelijk voor minder slecht leiderschap” zegt hij.

Een vertrouwenscultuur   

Het vertrouwen winnen van werknemers is belangrijker dan ooit, zegt Nadezhda Kokoliya, Bayer’s Head of Talent Acquisition voor Rusland en CIS. Dat komt omdat werknemers steeds meer van leiders verwachten dat ze actie ondernemen op maatschappelijke kwesties zoals klimaatverandering, zegt ze, en dat doen is één manier om vertrouwen op te bouwen. Volgens de 2019 Edelman Trust Barometer, verwacht 71 procent van de werknemers dat hun CEO actie onderneemt.

Dit kan voor positieve effecten zorgen in de organisatie. De Edelman poll laat zien dat werknemers die vertrouwen hebben in hun werkgevers – vertrouwen dat verdiend is door leiders die maatschappelijke kwesties aangaan – zich meer betrokken voelen tot de organisatie en loyaler zijn dan hun sceptische collega’s.

“Zolang je werknemers je niet vertrouwen, zullen ze je niet volgen,” verteld Kokoliya. Zij meet het vertrouwen door regionale personeelsenquêtes. “Dankzij de verspreiding van informatie online, beginnen werknemers zich steeds vaker af te vragen of bepaalde beslissingen van management wel goed zijn of niet.” 

Terwijl leiderschapsstijlen duidelijk aan het veranderen zijn, passen de meest effectieve leiders hun stijlen aan verschillende scenario’s aan. Professor Sattar Bawany, CEO van het Centre for Executive Education in Singapore zegt: “Leiders hebben verschillende leiderschapsstijlen nodig en de kennis om te weten wanneer je welke stijl moet gebruiken. In crisismomenten, zoals een cyberaanval, moet het leiderschap autoritair zijn vanwege een ongestructureerd scenario.”

De nieuwe generaties  

Managers moeten ook hun leiderschapsstijl aanpassen wanneer ze te maken hebben met verschillende generaties. Moderne werkplekken zullen binnenkort vijf generaties onder één dak hebben – Baby Boomers, Gen X, Millennials, Gen Z en Gen I – allemaal met verschillende voorkeuren voor hoe ze gemanaged willen worden, volgens Lindsey Pollak, auteur van The Remix: How to lead and succeed in the multigenerational workplace. 

Zij gelooft dat moderne leiders een mix van oude en nieuwe leiderschapsstijlen moeten gebruiken die beter past bij jongere generaties. Dit omdat de voorspelling is dat millennials driekwart van de arbeidskrachten zijn in de VS in 2030.

Het is belangrijk dat zij zich betrokken voelen bij de organisatie, wat voor betere resultaten zorgt, maar leiders zullen hun stijlen moeten aanpassen om dit voor elkaar te krijgen. Pollak vertelt dat millennials meer transparantie willen in hoe leiders met ze communiceren, in tegenstelling tot de oudere medewerkers. De reden hiervoor kan zijn dat ze zijn opgegroeid met sociale media.

“Twintig jaar geleden was alles in een organisatie op een ‘need-to-know’ basis. Met millennials moet je duidelijke instructies geven en uitleggen waarom, om ervoor te zorgen dat ze zich betrokken voelen.”

Honger naar kennis

De werkplek is enorm snel aan het veranderen en om het te redden kunnen leiders kunnen niet enkel vertrouwen op ervaringen uit het verleden, vertelt Norm Smallwood. Hij is de medeoprichter van The RBL Group, een consultancybureau gespecialiseerd in leiderschap. “Als je wordt blootgesteld aan veel situaties, kun je mogelijk omgaan met toekomstige onzekerheid, omdat je veerkracht hebt ontwikkeld,” erkent hij, “Maar veel leiders beperken zich maar tot één functie.” 

Ben Farmer, HR Director bij Amazon UK: “Ervaring is niet altijd gelijk aan wijsheid en kritisch denken. En naïviteit leidt niet altijd tot nieuw denken en openheid voor verandering.”

Daarom vindt hij dat organisaties moeten zoeken naar leiders die de toekomst beter begrijpen maar ook naar mensen met enorm veel ervaring. “Succes komt tot stand door de kennis van nieuwe trends te combineren met de ervaring om alles in werking te zetten,” vertelt Farmer.

Maar wat is de juiste balans tussen een vooruitziende blik en de vaardigheid om terug te kunnen blikken op het verleden?

Farmer zegt: “Uiteindelijk is er geen eenduidige aanpak bij het combineren van ervaring met aanpassingsvermogen. Het hangt af van de organisatie en in welke sector die zich bevindt.” 
Kijk bijvoorbeeld naar de engineering branche, vanwege robotica een snel evoluerende industrie. Ervaring is een stuk minder belangrijk in zulke snel groeiende industrieën. De kennis kan snel verouderen en is niet meer bruikbaar, vindt Bawany.

Culturele overwegingen

Organisatiecultuur is ook een belangrijke factor. Risicomijdende bedrijven zullen eerder voor ervaring kiezen dan voor het bedenken van een creatieve oplossing. Dit komt doordat er angst is dat de stakeholders niet blij zullen zijn met de tweede optie in het geval van een terugslag.

Om het risico zo klein mogelijk te maken, is het belangrijk dat bedrijven zoeken naar leiders die beslissingen maken die gebaseerd zijn op wetenschappelijk bewijs en hun intuïtie. Dat meent Omid Shiraji, Consultant Chief Information Officer voor een Londense raad. 

“Leiders moeten steeds meer gebruikmaken van de beschikbare data om hun beslissingen te nemen, maar ze moeten altijd hun intuïtie gebruiken om de data aan te vullen”. Dit kan betekenen dat het bewijs moet worden gecertificeerd op basis van eerder genomen beslissingen. “We hebben nog steeds menselijke leiders nodig in een wereld die gedreven wordt door technologie,” verteld Shiraji. 

Uiteindelijk is er geen eenduidige methode voor effectief modern leiderschap, verteld Anuj Kumar, UK Financial Services Lead van Banking Industry bij SAP. Elke organisatie moet een eigen benadering hebben wanneer het aankomt op het ontwikkelen van leiderschap. Kumar vindt dat de focus moet liggen op de organisatiecultuur, de industrie en diversiteit van werknemers. 

Eén van de belangrijkste dingen volgens Kumar, is dat leiders moeten realiseren dat de realiteit van vandaag, morgen oud nieuws kan zijn. Hij concludeert: “Degene die als winnaar boven zullen komen, zijn leiders die proactief zijn en zich snel kunnen aanpassen aan veranderingen.”