Bedrijfsresultaat vs Medewerkerstevredenheid

Leestijd: 7½ minuut | Verschenen in Hays Journal 12

De twee grootste invloeden die David Fairhurst, voormalig Chief People Officer van McDonald’s, stimuleerden om de wereld van HR te betreden waren een vroege kennismaking met Retail en een nauwe band met de kerk. Hoewel dit een onwaarschijnlijke combinatie lijkt, zegt hij dat beide factoren hem inzicht gaven in het zorgen voor de behoeften van mensen.

“Mijn opa, Thomas Ogden, was een geboren ondernemer die, toen hij het leger verliet, zijn spaargeld investeerde in een kruideniersbedrijf, genaamd Ogden’s Empire Stores. Hij leerde mij al vroeg de waarde van hard werken en de obsessie voor de klant die noodzakelijk is voor het runnen van een succesvol retailbedrijf. En het allerbelangrijkste dat hij me geleerd heeft is dat het creëren van een positieve klantervaring begint bij mensen.”

Aan de andere kant bood de kerk hem de kans om als tiener mensen uit de gemeenschap, die in moeilijke situaties verkeerden, te ondersteunen. “Dat leerde mij over het gevaar van mensen in hokjes plaatsen – invalide, werkloos, migrant – en hoe daarachter vaak een persoon schuilgaat die gewoon de kans wil om zich te bewijzen,” voegt Fairhurst eraan toe.

“WE HAVE AN UNPARALLELED RCORD OF ENABLING PEOPLE TO ACHIEVE THEIR POTENTIAL" 

Eerst volgde Fairhurst een opleiding voor een carrière in de kerk. Maar in een tijd waarin de meeste organisaties maar weinig deden voor het welzijn van hun personeel, vond hij dat hij een grotere veranderingen in de wereld van werk kon maken. “Dat verschil maken – voor het bedrijf, haar mensen, en de samenlevingen waarin bedrijven actief zijn – is mijn belangrijkste persoonlijke drijfveer geweest,” zegt hij. “[Bij McDonald’s] is het ons te doen om een positieve klantervaring te creëren, en dat begint bij onze mensen – in veel bedrijven zijn mensen vaak het laatste middel dat geoptimaliseerd wordt. Wij hebben een ongeëvenaard aantal mensen de gelegenheid geven om hun potentieel te bereiken, vaak met ‘lifechanging’ resultaten.”

Het verbinden van functies

Fairhurst begon zijn carrière als personeelsfunctionaris bij Lucas in 1989, om vervolgens ervaring op te doen bij Heinz, GlaxoSmithKline en Tesco, voordat hij bij McDonald’s ging werken in 2005. In de drie decennia nadat zijn carrière begon is er veel veranderd in HR – niet in de laatste plaats de scope van de functie zelf. Eigenlijk heeft Fairhurst alleen al in de laatste tien jaar bij McDonald’s tal van veranderingen meegemaakt. Hij zegt dat zijn mondiale titel ‘Chief People Officer’ sommigen nog steeds spottend doet glimlachen maar hij gelooft dat het de toenemende invloed van HR weerspiegelt en het groeiende belang dat bedrijven hechten aan hun mensen.

Hij legt uit: “Tot voor kort waren bij McDonald’s, HR en Learning & Development op mondiaal niveau aparte functies en werd er gerapporteerd aan twee verschillende leden van het senior leidinggevende team.” Nu zijn ze verenigd met andere functies die zich richten op mensen en gemeenschap. Ze werken nauw samen met teams en functies waar ze tot drie jaar geleden weinig of niet bij betrokken waren, zoals Investors Relations en het Sustainability Team. “Dit helpt om de People functie te verstevigen in het hart van de organisatiestrategie,” voegt hij toe.

Deze gezamenlijke benadering past bij de filosofie van Fairhurst. Hij zegt dat hij met name voldoening haalt uit het zien van verbetering van bedrijfsresultaten naarmate medewerkers kansen krijgen.

Medewerkerstevredenheid verbetert het bedrijfsresultaat

“Het gaat om de balans tussen het in staat zijn om de organisatie te verbeteren door onze People aanpak, en de mogelijkheid die we geven aan onze mensen om hun potentieel te benutten. Dit zorgt ervoor dat we individuen, families en gemeenschappen positief beïnvloeden.

"IF WE CAN CREATE AN EMPLOYMENT EXPERIENCE OUR PEOPLE VALUE, THEY WILL CREATE AN OUTSTANDING CUSTOMER EXPERIENCE"

McDonald’s geeft om haar mensen. Wij geloven dat als we een goede medewerkerstevredenheid tot stand kunnen brengen, de medewerkers op hun beurt weer een uitstekende klantbeleving kunnen creëren.” Wat kan resulteren in verbetering van bedrijfsresultaat.

Het bedrijf probeert te voldoen aan de verschillende behoeften van het personeel. Hoewel er professionele mogelijkheden zijn, kan het zo zijn dat anderen toegang willen tot andere bronnen." Als ondernemend bedrijf geloven we in mogelijkheden – wij werken naar de overtuiging om goede mensen te ondersteunen met vaardigheden en ervaring die ze nodig hebben om binnen McDonald’s en breder te slagen. We helpen mensen om hun opleiding voort te zetten en hun dromen waar te maken.” Archways to Opportunities [Poorten naar Kansen] is een programma dat ontworpen is om werknemers te helpen gedurende hun opleiding – of dat nu het verbeteren van Engelse taalvaardigheden, het behalen van een middelbare schooldiploma, of het doorstromen naar een Associate of Bachelor graad is.

“Op McDonald’s Hamburger University hebben deelnemers de kans om collegepunten te verdienen, terwijl ze een uitgebreid management leerplan volgen,” voegt Fairhurst toe. “Op de Hamburger University worden lessen gegeven in meer dan 20 talen wereldwijd. Vorig jaar hadden we meer dan 68.000 mensen van over de hele wereld die deelnamen aan deze opleidingen. Voor velen zijn deze programma’s ook ‘lifechanging’.”

Agile blijven

Het feit dat zoveel personeelsleden deelnemen aan deze opleidingsprogramma’s geeft een idee van de omvang van het bedrijf. McDonald’s is de op één na grootste werkgever van de wereld, met een personeelsbestand van ongeveer 1,9 miljoen. Met een personeelsbestand van ongeveer dezelfde grootte als de bevolking van Letland, lijkt het moeilijk voor te stellen dat besluitvorming flexibel kan worden gehouden.

“De kern is om te vermijden dat je vanuit het middelpunt mondiale oplossingen oplegt aan het bedrijf,” legt Fairhurst uit. “In plaats daarvan richten we ons op het tot stand brengen van een continue dialoog met de People teams in onze markten, en direct met werknemers, franchisenemers en klanten.”

McDonald’s bewerkstelligt deze communicatie door gebruik te maken van social media en door het gebruik van het werknemersportal Ourlounge. Er worden ook gegevens met betrekking tot de arbeidsmarkt en werknemers verzameld en geanalyseerd en die informatie wordt gebruikt in de jaarlijkse planning. Deze plannen worden dan op marktniveau gestuurd door People teams wat zorgt voor een snelle implementatie.

Het is duidelijk dat zelfs met een goed geplande en flexibele benadering, niet alle plannen toepasbaar zullen zijn in alle geografische regio’s. Om hier rekening mee te houden is autonomie ook ingebouwd in de benadering van McDonald’s, zegt Fairhurst: “We zijn er trots op dat we zowel een mondiaal als een lokaal bedrijf zijn. En omdat smaken en behoeften van klanten specifiek zijn voor waar ze wonen, hebben onze markten de vrijheid om een mondiaal kader aan te passen om zich te verbinden met klanten op lokaal niveau.”

Hij legt uit dat het bedrijf zich bewust is van wat het succesvol heeft gemaakt, maar ook bereid is om daar waar nodig aanpassingen te maken. “Consistentie is het kenmerk van ons merk,” zegt Fairhurst. “Je kunt op McDonald’s rekenen, voor je favoriete eten ongeacht waar je je bevindt. 

Het standaard menu van McDonald’s – met daarin onder andere producten zoals onze Big Mac, Quarter Pounder, Chicken McNuggets, World Famous Fries en Egg McMuffin – is in ieder land bijna identiek.” Maar lokale feedback wordt gewaardeerd en hierop wordt gereageerd, wat helpt om evenwicht te bereiken. “Onze markten en landen hebben speelruimte wanneer het gaat over marketing, maatschappelijk betrokkenheid en lokaal bedrijfsmanagement,” zegt hij.

Houden wat werkt

Hoewel er veel dingen veranderd zijn voor Fairhurst sinds hij bij McDonald’s is gaan werken in 2005, is het bedrijf voorzichtig geweest met het afstoten van wat werkt. Eén van zijn eerste opdrachten toen hij bij het bedrijf kwam, was het beantwoorden van twee vragen.

1. Wat heeft het bedrijf nodig van haar mensen?
   Het onderzoek werd teruggebracht tot de ‘3 C’s’ die organisatorische prestaties stimuleren – Commitment (betrokkenheid), Competence (competentie) en Confidence (vertrouwen). Tot op heden zijn dit de pijlers van de bekroonde opleiding die wordt aangeboden door McDonald’s. “Opleiding is onderdeel van ons DNA en we worden hierin terecht al decennia lang tot de top gerekend,” zegt Fairhurst. Deze opleiding en ondersteuning vormen de bouwstenen van de 3 C’s die nodig zijn om een uitstekende klantervaring te leveren. Dit zijn kwaliteiten die een levenlang meegaan.”
    
2. Wat waarderen medewerkers aan het werken bij McDonald’s?
   Deze vraag keek naar de kenmerken van het bedrijf die belangrijk zijn voor personeel. Ook hier wees onderzoek uit dat het antwoord drieledig is; Family (familie), Flexibility (flexibiliteit) en Future (toekomst). Personeel heeft een prettige werkomgeving nodig waar ze zich onderdeel van een team voelen; uitdagende en gevarieerde functies die flexibiliteit bieden om in een drukke levensstijl te passen; en de kans om te groeien en vooruit te komen, leervaardigheden die zowel tijdens als buiten het werk toepasbaar zijn.

"WE HAVE A LEGACY OF INTERNAL PROMOTION AND SUCCESSION"

Fairhurst zegt dat het bedrijf voortgeborduurd heeft op een bestaande cultuur van erkenning, wat betekent dat veel personeelsleden bij het bedrijf blijven en doorgroeien in management functies: “We hebben ook een nalatenschap van interne promotie en opvolging. Meer dan de helft van de restaurantmanagers in de VS en internationaal toonaangevende markten, zijn gestart als Crew en veel van onze Senior Leidinggevenden en Franchisenemers zijn hun carrière begonnen in onze restaurants.”

“De grote doorbraak kwam toen we ons realiseerden dat door de antwoorden op deze twee vragen samen te brengen, McDonald’s het potentieel had om de behoeften van het bedrijf te vervullen en tegelijkertijd waarde te creëren voor de mensen die meewerkten aan deze vervulling,” voegt Fairhurst eraan toe.

Hij geeft het voorbeeld van een bedrijf dat een hecht, geconcentreerd team nodig heeft terwijl haar werknemers waarde hechten aan een saamhorigheidsgevoel. Hij legt uit: “Dit werd later bekend als de Fusie Strategie en het heeft de afgelopen tien jaar de totstandkoming van een hele reeks aan progressieve People initiatieven ingeluid.”

Hoewel er zonder twijfel grote vooruitgang is geboekt, is het niet verwonderlijk dat Fairhurst denkt dat het bedrijf zich nog steeds kan verbeteren in People strategie. Hij weet ook dat hij in de perfecte positie is om te helpen verandering tot stand te brengen: “Op veel manieren zijn we pas net begonnen met het benutten van het ware potentieel van dit bedrijf, zowel commercieel en voor wat betreft de maatschappelijke waarde die we tot stand kunnen brengen,” zegt hij. “Een leidinggevende functie hebben in een bedrijf dat een winstgevend bedrijfsresultaat boekt en waarde hecht aan medewerkerstevredenheid, is iets wat ik heel uitdagend vind.”