Bereid u voor op digitale disruptie

Leestijd: 9 minuten | Verschenen in Hays Journal 13

Haaks op de vooroordelen in de business

Vorig jaar gaf de CEO van Ford, Mark Fields, duidelijk aan hoe diepgaand technologie al onze aannames over bedrijfsvoering omverwerpt. Hij bemekte dat, in tegenstelling tot General Motors of Chrysler, nu bedrijven zoals Apple en Google beschouwd worden als hun belangrijkste rivalen. Organisaties die schijnbaar ver verwijderd waren van de auto-industrie. Nieuwe technologieën zorgen voor een drastische herdefiniëring van business modellen en sectoren. Wij noemen dit digitale disruptie. 

Sommige bedrijven pakken de verandering al goed aan. Ford heeft ‘disruptie op zichzelf' toegepast door zich verder te ontwikkelen dan alleen het maken van auto’s, en zich te positioneren als 'een mobiliteitsbedrijf dat een transportdienst verkoopt’. Dit stelt het bedrijf in staat om nieuwe technologieën te ontwikkelen, zoals zelfsturende auto’s, en kan het een strategie implementeren met connectiviteit, klantervaring en data-analyse in haar DNA. Het staat haaks op onze vooroordelen van wat een autofabrikant doet.

Digitale disruptie komt eraan, en snel ook

Twintig jaar na de publicatie van Clayton M. Chistensen’s invloedrijke tekst The Innovator’s Dilemma: When new technologies cause great firms to fail, waarin hij begon met de term “disruptive innovation”, omarmen andere bedrijven nu pas dergelijke verandering. Onderzoek vorig jaar gepubliceerd door Microsoft, toonde aan dat de helft van de bedrijven in het Verenigd Koninkrijk bang is dat hun industrieën per 2018 digitale disruptie zullen ondervinden. Dat cijfer stijgt tot tweederde van de bedrijven wanneer we kijken naar de financiële sector. 
          
Het onderzoek Digital Transformation: The Age of Innocence, Inertia or Innovation, wijst erop dat 44% van de Britse bedrijfsbestuurders denkt dat hun bestaande bedrijfsmodellen binnen de komende vijf jaar zullen verouderen. 
    
Nicola Hodson, General Manager Marketing & Operations bij Microsoft UK legt uit: “Nieuwe uitdagers, waarvan velen digitaal-slimme start-ups zijn, verstoren gevestigde markten door snel nieuwe technologieën in te zetten en de afwachtende klanten van gevestigde concurrenten weg te lokken. Voor veel grote organisaties is het de uitdaging om op een weloverwogen manier te reageren op deze marktverstoringen en concurrentievoordeel in een snel verschuivend landschap kunnen behouden.”

Aangezien het zo’n geleidelijk en vloeiend proces betreft, gaat een deel van die uitdaging over: hoe te anticiperen, te herkennen en voor te bereiden op digitale disruptie. Nog lastiger is de overweging hoe u uw talentstrategie overeenkomstig kunt aanpassen. 

Digitaal verandert de aard van voorwaarden voor bedrijven

Alle bedrijven creëren hun structuren en processen rond een reeks voorwaarden in hun omgeving, legt Rita Gunther McGrath uit, hoogleraar Strategisch Management en Innovatie van de Columbia Business School.
         
"Digitaal verandert de aard van die voorwaarden. Kranten genereren bijvoorbeel inkomsten door adverteerders een platform te bieden waar zij mensen op een kosteneffectieve en unieke manier te bereiken. Voer digitaal in en die voorwaarde verandert.
  
Zo kan YouTube voor de gewone mens doen waar 50 jaar geleden een filmstudio aan te pas had moeten komen.

"WE ZIEN NU DE VOLGENDE GENERATIE VAN VOLLEDIG DIGITALE BANKEN" - Maaike Westerhof, ING Group

Organisaties moeten zich afvragen of er nieuwe mogelijkheden ontstaan, die de aard van de voorwaarden waarop het bedrijf is gebouwd volledig verandert en nieuwe mogelijkheden biedt."

De horizon verbreden

Wanneer u bovenop de laatste trends in de markt zit, kan dit betekenen dat u op onverwachte plekken kijkt. Kijken we terug naar het eerst voorbeeld, waar Google en Apple als concurrent van Ford worden beschouwd, dan waarschuwt McGrath ervoor dat als organisaties zich uitsluitend vergelijken met soortgelijke entiteiten binnen dezelfde sector, de waarschuwingsborden kunnen worden gemist.
         
"Veel organisaties moeten hun horizon verbreden. Het is makkelijk om door de waan van de dag te worden opgeslokt. Er is dus geen tijd om een stapje opzij te doen om een ander perspectief te krijgen. Maar het betekent dat ze de bedreiging niet zien totdat het op hun drempel staat."

Het is ook de moeite waard om stil te staan bij het feit dat deze toonzettende punten vaak voor een hele lange tijd onopgemerkt onder de radar blijven smeulen, voordat ze problemen veroorzaken, voegt McGrath toe. 
       
“YouTube is in 2005 begonnen en we zien nu pas haar disruptieve potentieel in enkele industrieën, waaronder televisie,” zegt ze. “Als je tijdig oplet, dan geeft dat je meer tijd om te reageren op bedreigingen.”
       
Een ander obstakel kan ontkenning zijn. “Een organisatie kan een bedreiging hebben geïdentificeerd, maar vindt dat wat ze ziet niet serieus, dus besluit ze het te ontkennen. Het senior-team moet ‘het nieuwe’ zowel signaleren als omarmen”, zegt McGrath.

Diversiteit als voorbereiding

Organisaties kunnen zich allereerst en voornamelijk voorbereiden door een divers personeelsbestand en senior teams samen te stellen. Zo zijn diversiteit in ervaring en achtergrond cruciaal, zegt Adnan Chaudhry, Chief Operating Officer MEAR (Middel East, Africa, Russia/Commonwealth of Independent States), Global Service Provider bij Cisco. 

“Het gaat meer om de manier van denken, dan gender of cultuur. Organisaties hebben een grote vijver aan jong talent nodig. Zij zijn dan beter in staat om de grote verschuivingen die gaande zijn te begrijpen en daar betekenis aan te geven.” 
     
“Dat wil niet zeggen dat we ervaring moeten onderwaarderen,” voegt hij toe. “Wat zij, die in de 40, 50 of ouder zijn, met zich meebrengen is kennis en ervaring, zodat er grondige en tijdige beslissingen genomen worden.”

Mensen denken vaak dat jonge digital natives de vaardigheden bezitten om het beste met technologische veranderingen om te gaan, en zich aan te passen aan nieuwe businessmodellen. Maar ook al kunnen zij de veranderingen om hen heen goed begrijpen, oudere professionals hebben juist de ervaring om beslissingen te maken en afspraken na te komen.

Innovatie als voorbereiding op digitale disruptie

Het vermogen om te innoveren is ook fundamenteel. De Nederlandse bank ING heeft, met een eerdere lancering van ING Direct als een van de eerste brancheloze banken, een reputatie verdiend als innovator en disruptor. De financiële sector is dramatisch aan het veranderen, aldus Maaike Westerhof, Global Head of Talent & Learning, ING Group.      

"We zien nu dat de volgende generatie van volledig digitale banken zich ontwikkelt en platformen worden steeds meer het nieuwe model, met als voornaamste drijfveer het onderscheid zijn in de klantervaring." 
     
De bedreigingen voor blijven is de focus van een aantal initiatieven van ING, waaronder een investering van € 800 miljoen in digitale transformatie, die het bedrijf in oktober vorig jaar aangekondigde, gericht op het creëren van een wereldwijd platform voor financiële diensten die een consistente en verbeterde ervaring voor haar klanten zal leveren.

Flexibel en wendbaar opstellen

Om innovatie te bevorderen en te versnellen heeft ING de ‘agile’ werkmethoden omarmd, methoden die vaker gebruikt worden in bedrijven zoals Spotify of Netflix. 
      
Zogenaamde squads van medewerkers uit alle disciplines en afdelingen komen samen in ‘self managing’ autonome eenheden, elk met een end-to-end verantwoordelijkheid voor een specifiek klantgericht project. Zodra een project is afgerond wordt de groep ontbonden en worden leden in andere squads geplaatst. Deze ‘ING-manier van werken', begonnen in 2015, wordt over de hele bank uitgerold.

Profiteren boven concurreren

Sterker nog, ING heeft er ook voor gekozen om te profiteren (in plaats van te concurreren) van de vaardigheden van fintech-bedrijven, die bijvoorbeeld de manier waarop we geld beheren en betalingen doen opnieuw aan het uitvinden zijn. 

De bank heeft samenwerking opgezocht met meer dan 80 fintech start-ups in een breed scala van gebieden, van mobiele betalingen en directe leningen tot online facturatie. Westerhof zegt dat het belangrijk is om bereid te zijn nieuwe kansen te zoeken, zelfs als ze in eerste instantie lijken uw 'core' business pijn te gaan doen.

Strategische investering in de ontwikkeling van mensen

De Britse bouwmaatschappij Nationwide heeft een soortgelijke proactieve aanpak omarmd. Mobile & Digital director James Smith zegt dat de organisatie stappen onderneemt om ervoor te zorgen dat er onder de 18.000 medewerkers een sterke innovatiecultuur bestaat. 

"We nodigen regelmatig medewerkers uit om deel te nemen aan collaboratieve sessies via intranet of in het Innovation Lab in ons hoofdkantoor, evenals regelmatige trainings- en ontwikkelingsessies," zegt hij.

"ORGANISATIES HEBBEN EEN DIEPE VIJVER AAN JONG TALENT NODIG; ZIJ ZIJN BETER IN STAAT DE GROTE VERSCHUIVINGEN TE BEGRIJPEN EN DAAR BETEKENIS AAN TE GEVEN" - Adnan Chaudhry, Cisco
 
Smith vertelt ook dat het ondersteunende personeel de uitdagingen en mogelijkheden voor digitale veranderingen moet aanpakken, en dat dit onderdeel moet zijn van opleidings- en ontwikkelingsprogramma’s op alle niveau, van afgestudeerden en stagiairs tot en met senior management.
      
Zonder een dergelijke strategische investering in de ontwikkeling van mensen, adviseert McGrath, kunnen organisaties vastlopen. "Het kan een cursus, een bezoek aan een ander bedrijf of e-learning zijn. Misschien weet u niet precies wat u eraan zal gaan hebben, maar zonder die investering zullen er kansen zijn die u gewoonweg niet ziet.”

Analytische en digitale vaardigheden steeds belangrijker

Heeft deze nieuwe wereld en het snellere tempo van de veranderingen, invloed gehad op de vaardigheden en kwaliteiten die organisaties moeten bezitten om succesvol te concurreren en, uiteindelijk, te overleven?

ING zegt te focussen op diegenen met analytische en digitale vaardigheden, hoewel bepaalde niet-technische vaardigheden net zo gezocht worden. "We zoeken naar mensen die bereid zijn om berekende risico's te nemen, denken in termen van systemen en 'de onderneming', en aan kunnen tonen dat ze zich kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden,” aldus Westerhof.

Maar het moet in evenwicht blijven: “We willen mensen die ‘tegen de klappen kunnen’, maar we hebben ook individuen nodig die op de overeengekomen initiatieven kunnen leveren.”

Van data naar inzicht en context

Smith is het daarmee eens. Het vermogen om te veranderen en aan te passen is essentieel wanneer men ernaar streeft om de veranderende behoeften van de klant bij te houden, maar ook andere niet-technische vaardigheden zoals passie, bekwaamheid en behendigheid zijn van belang. 

"Voor Nationwide is een duidelijke focus op ‘het goed willen doen’ " zegt hij. Chaudry zegt dat er een premie wordt toegekend aan die individuen die diep analytische en probleemoplossende vaardigheden hebben en veel informatie en data kunnen interpreteren en vertalen in inzichten die de bedrijfsstrategie en besluitvorming leiden.
     
Chaudry: "Vijf of tien jaar geleden waren het verzamelen en rapporteren van gegevens waardevolle vaardigheden. Dat zijn ze nog steeds, maar het wordt steeds meer geautomatiseerd door technologie. Dus wat er nodig is, is een andere vaardigheid. Er is een vraag naar individuen die niet alleen in staat zijn om een data-rapport te maken, maar ook bevindingen, inzichten en noodzakelijke acties te identificeren om de bedrijfsresultaten te verbeteren.”

“Soft skills zijn ook zeer relevant," voegt hij toe. "In het bijzonder het kunnen beïnvloeden van mensen, zowel op peer-level als hoger, naast communicatievaardigheden." Hij erkent dat het een moeilijke taak is. "Dergelijke veranderaars zijn niet zo gebruikelijk in de talentpool van vandaag de dag, ongeacht de leeftijd."

Talent behouden met rotatie

Dit wijst erop dat een robuuste retentiestrategie voorop staat. Een passend belonings- en compensatiepakket zal daar onderdeel van moeten zijn. “Een meer proactieve tool voor retentie is rotatie, aangezien het nieuwe mogelijkheden en uitdagingen biedt die verschillende vaardigheden stimuleren en een grotere verantwoordelijkheid en uitgebreide horizon mogelijk maakt," zegt Chaudry.
 
Het is een ontwikkeling die wordt aangemoedigd door Cisco. ‘High performers’ kunnen de kans krijgen om naar een andere organisatie te verhuizen, naar een ander deel van de wereld te verhuizen of naar een geheel nieuwe functie te gaan. "HR zal deze gesprekken moeten leiden om het te laten gebeuren," zegt Chaudhry. "Dat is cruciaal."

Talent selecteren en toetsen

Dat organisaties voorbereid moeten zijn op digitale disruptie, verandert onvermijdelijk de inhuurstrategie. Er moet enig lateraal denken zijn en routines moeten doorbroken worden.
      
"Vergroot de groep van mensen waar je naar kijkt," adviseert Chaudhry. "Kijk verder dan de specifieke rollen die een persoon heeft gehad en neem nader in overweging wat ze dag in en dag uit daadwerkelijk doen en wat dat betekent voor hun ontwikkelingspotentieel." 
      
“Als ik een vacature open heb staan dan probeer ik altijd één of twee kandidaten, die niet noodzakelijkerwijs het conventionele carrièrepad hebben dat u zou verwachten voor de sector, op een shortlist te zetten. Tijdens interviews stel ik een ongebruikelijke probleemoplossende vraag die de gedachteprocessen van de kandidaat toetst. Het maakt me niet uit of het antwoord juist is of niet. Wat ik zoek, is hun aanpak om een antwoord te vinden, en of het logisch gestructureerd en analytisch is."
      
In een tijdperk van snelle, voortdurende verandering, waarin de bedreiging voor uw bedrijfsmodel uit de minst waarschijnlijke hoek, of van onverwachte industrieën kan komen, is dit een overtuigende en responsieve personeelsstrategie die u kan helpen grip te houden.